Wir haben Kommunikation nie gelernt

Über das Forschungsfeld

Die Forschung befasst sich mit der virtuellen Zusammenarbeit von Teams, die sich nicht ein Büro teilen, sondern regional bis weltweit verstreut sind. Dieses Arbeitsmodell ist weit verbreitet, da es sich in einem Kontinuum bewegt – von einfachen Mails oder Videocalls zwischen verschiedenen Stockwerken bis hin zu komplexen, internationalen Konstellationen mit unterschiedlichen Sprachen und Kulturen. Praktisch jedes Unternehmen arbeitet zumindest in Teilen virtuell.

Vorteile und Notwendigkeit

• Ermöglicht es Unternehmen, Fachkräfte und Talente zu gewinnen, die nicht bereit sind, in die entsprechende Region zu ziehen.
• Erlaubt es, für jede Position den bestmöglichen Fit zu finden, anstatt sich auf den besten verfügbaren Bewerber beschränken zu müssen, der lokal wohnhaft ist.
• Besonders für Unternehmen aus unattraktiven Städten und Regionen ist dies entscheidend, um Jobs optimal besetzen zu können.

Herausforderungen und Fehler von Unternehmen

• Viele Firmen werden erst aktiv, wenn die Umsätze zurückgehen oder die Konkurrenz vorbeizieht, anstatt sich in guten Zeiten zu verbessern. Dies führt oft zum „point of no return“.
• Die Anpassungs- und Modernisierungskompetenz fehlt – selbst Weltkonzerne wie Kodak und Nokia haben ihre Führungsposition dadurch verloren.
• Die hohe Veränderungsgeschwindigkeit (z.B. durch Digitalisierung) überfordert viele Unternehmen, die nicht ausreichend vorbereitet sind.
• Ein konkretes Problem ist der „Triple Overload“: Wissensarbeiter suchen durchschnittlich 2,5 Stunden pro Tag nach Daten (ein Drittel der Arbeitszeit), bis zu 80 % der Arbeitszeit versickern in Kommunikationsabläufen, und alle drei bis fünf Minuten gibt es eine Notification, was konzentriertes Arbeiten unmöglich macht und Burnouts fördern kann.

Lösungsansätze für Kommunikation

• Die meisten Mitarbeiter können nicht richtig kommunizieren – z.B. werden Mails für ernste Probleme genutzt (unpassend) und Telefonate für Kleinigkeiten (störend).
• Eine Unternehmensguideline („Führerschein für Kommunikation“) schafft klare Vorgaben, wann welche Tools wie anzuwenden sind (z.B. wichtige Nachrichten per SMS, keine Problemdiskussionen per E-Mail, feste Zeiten für das Lesen von Mails).
• Solche Regeln helfen, Missverständnisse zu vermeiden und die Effizienz zu steigern.

Anforderungen an virtuelle Teams

• Virtuelle Teams erfordern andere Persönlichkeitsmerkmale als lokale Einheiten – die Rekrutierung darf nicht identisch ablaufen.
• Ein Kandidat, der viel Führung und persönlichen Kontakt braucht, ist für ein digitales Team ungeeignet; wer in einem ruhigen, privaten Umfeld besser arbeitet, kann hingegen ideal sein.
• Entscheidend sind Auffassungsgabe und die Kompetenz des Zuhörens, da jedes Teammitglied selbstbestimmt und genau wissen muss, was bis wann zu erledigen ist.

Testung und ideale Mitarbeiter

• Ein konkreter Test: In einem Interview werden zwei Fragen gestellt, und der Kandidat soll die Fragen und seine kurzen Antworten (max. fünf Sätze) per Mail senden. 60 % der Bewerber, auch mit hervorragenden Referenzen, scheitern daran – sie vergessen die Fragen oder schreiben zu ausführlich.
• Die Qualität des Zuhörens kann gelernt werden, setzt aber die richtige Persönlichkeit voraus.
• Bevorzugt wird ein „Growth-Mindset“ (nach Carol Dweck): Mitarbeiter suchen Fehler zunächst bei sich selbst, hinterfragen ihr Handeln, nehmen Herausforderungen an und verbessern sich auch durch Scheitern.
• Der ideale Mitarbeiter muss nicht alles können, aber alles wollen und lernfähig sein. Er sieht eine Aufgabe in seinem Job, bleibt bei Bedarf länger und schaut auch am Wochenende in Mails, wenn es notwendig ist.

Effizienz statt Überstunden

• Es geht nicht um mehr Arbeitszeit, sondern um effizienteren Einsatz der eigenen Kraft. Beispiel: Private Erledigungen tagsüber, dafür abends Korrespondenz mit dem Headquarter in San Francisco – die Arbeitszeit wird dadurch effektiver genutzt.
• Kreativität ist nicht planbar; Tools wie Evernote ermöglichen orts- und zeitunabhängiges Arbeiten.